Multiculturalism si leadership in centre de suport servicii

În ultimii ani, centrele multilingvistice de suport au cunoscut un fenomen mai puțin anticipat în 2005: procentul angajaților ce nu sunt români nativi a crescut, prin urmare în centrele multilingvistice românești găsești astăzi pe lângă români – olandezi, englezi, ruși, turci, arabi, macedoneni, greci, belgieni , danezi, polonezi etc.

Atragerea resurselor umane – vorbitoare de limbi străine considerate a fi rare pe piața muncii din România este rezultatul natural al cererii de pe piața locală, în condițiile în care outsourcing-ul în centre de suport – menține încă România pe hartă destinațiilor preferate în Europa de Est.

Diversificarea paletei de candidați produce implicit niște permutări în leadershipul acestor echipe, leadership care trebuie să se adapteze unui climat multicultural . În general leaderii companiilor mari se adaptează relativ ușor mediului multicultural din organizație, „working globally” fiind în general o competență mandatorie testată încă din faza recrutării. Este relativ simplu să te adaptezi unui mediu multicultural ce presupune contacte cu clienți străini, șefi și colegi de altă naționalitate, legislație specifică fiecărei țări, obiceiuri locale ce țin de modul în care se face business – pentru că într-un fel anticipezi aceste aspecte, cauți să le înveți și să le preiei din mers astfel încât să furnizezi performanță conform așteptărilor companiei.

Ceea ce este mai puțin simplu este să-ți adaptezi stilul de leadership în cazul în care conduci o echipă multiculturală și nu mă refer la situația în care conduci echipe în afara granițelor țării ci la cazul în care echipa ta localizată în România, inițial formată numai din nativi români a devenit în timp o echipă multiculturală ce are brusc 35 de membri de altă naționalitate. În acest context:

• Întreaga ta comunicare cu echipa trebuie să fie transparența și să se facă în limbă engleză indiferent că vorbim de comunicare directă, scrisă sau în mediu virtual ;

• Interacțiunea cu membrii non nativi trebuie să fie una personalizată chiar dacă vorbim de o echipă de 300 de angajați de exemplu, e neplăcut să abordezi un subordonat în română în condițiile în care ar trebui să-l identifici din start ca fiind non nativ și să i te adresezi în limba engleză;

• În abordarea măsurilor de motivare și reținere a acestor angajați în companie este foarte important să înțelegi de ce au ales România, de ce această companie și care sunt cele mai importante motive care îi determină să facă acest job în continuare . Experiența cu angajatorii anteriori din alte țări, cu stiluri manageriale diferite față de cel al managerilor români poate fi în avantajul său în dezavantajul nostru de aceea trebuie să căutăm să înțelegem acest background și să ne adaptăm corespunzător în vederea constuirii unui parteneriat de durată;

• Managerii trebuie să fie sensibili și receptivi la orice nuanțe ce ar putea afecta un mediu multicultural nesănătos – o atmosferă de echipă necorespunzătoare, neintegrarea vădită a non nativilor, comunicarea informală în limba română în prezența non nativilor – sunt toate elemente ce pot afecta o relație sănătoasă de lucru între nativi și non nativi. Este responsabilitatea managerilor să asigure o comunicare transparentă, o integrare naturală și o eliminare a acelor comportamente neadecvate unui mediu multicultural încurajat la nivel de companie.

Mi s-a părut natural să abordez subiectul chiar cu cei 35 de colegi non nativi care au ales să lucreze în cadrul echipei mele în joburi de vânzări prin telefon cu clienți din țările lor de origine dar „based în Romania”. Ceea ce mi s-a părut foarte interesant este că în proporție de 100% au apreciat deschiderea colegilor lor români, modul în care sunt tratați în cadrul echipei, suportul primit din partea colegilor și managerilor și faptul că s-au simțit integrați încă din primele zile – concluzie care nu face decât să mă bucure căci feedback-ul lor reflectă de fapt sănătatea mediului multicultural pe care am încercat să-l construim încă din faza de recrutare. Majoritatea specifică că fac personal eforturi de integrare încercând să învețe un basic Romanian care să îi ajute să se descurce mai ales în afara mediului Oracle. Privesc jobul lor în cadrul acestei companii , în România ca o oportunitate excelentă de a învăța și a se adapta unui alt mediu de business. De fapt mulți au ales să lucreze în România din curiozitatea de a învăța cum e să lucrezi într-un mediu diferit de țara lor sau fiind nevoiți să se relocheze ca urmare a unui mariaj personal sau relocării părinților lor. Există și minusuri specificate de cei intervievați apropos de alegerea lor de a lucra în România cum ar fi costuri mari vs. calitatea serviciilor slabă , calitatea slabă a actului medical, dorul de familie și prietenii din țara de origine. Interesant este că toți au reușit să-și facă rapid prieteni în companie și în afara ei , o mare parte s-au căsătorit cu cetățeni români sau doresc să își mai prelungească șederea în România încă câțiva ani. Din punctul meu de vedere a sonda cum se văd lucrurile și din perspectivă colegilor non nativi a fost un exercițiu extrem de util pe care îl recomand tuturor celor ce conduc echipe similare.

M-am bucurat să descopăr ca româncă că nu există elemente discriminatorii practicate de colegii mei români ci dimpotrivă – toți colegii noștri non nativi au găsit în cadrul echipei un mediu organizat și propice în care se pot afirma în egală măsură că toți colegii lor.

A fi leader cu adevărat într-o echipă multiculturală presupune o sensibilitate sporită față de nevoile tuturor angajaților tăi indiferent de naționalitate, presupune măsuri de integrare proactivă și adresarea imediată a situațiilor ce pot altera un mediu de lucru sănătos, presupune comunicare eficientă ce trebuie recepționată corect și concomitent de toți membrii echipei, presupune adaptabilitate rapidă la specificul cultural și religios al tuturor membrilor echipei. Eu vă doresc tuturor mult succes!