Motivarea in Call Center – o misiune perfect posibila

In Romania Call Centerul este un business la varsta adolescentei care isi perfectioneaza in permanenta instrumentele de motivare si retentie a angajatilor sai. Call Centerul din Romania, a devenit atat prin efortul pionierilor sai dar si prin preluarea masiva a practicilor globale in aceasta industrie: un formator de profesii pentru tanara generatie, o adevarata trambulina de promovare ierarhica pentru tinerele talente aflate la inceputul vietii lor profesionale.

Motivarea resurselor umane desi o misiune provocatoare in contextul economic actual – cunoaste in industria de call center locala o varietate remarcabila de instrumente non monetare, adaptate profilului specific angajatului de call center. Motivarea ca misiune perfect posibila, depinde insa de competenta, creativitatea si abilitatea managerilor de call center de a identifica corect nevoile de motivare ale subordonatilor si a actiona prompt si personalizat cu instrumente variate!

Motivarea ca si competenta manageriala. Daca ai un rol managerial intr-un call center, indiferent de natura obiectului de activitate al acestuia – e imposibil ca scenariile de mai jos sa nu-ti fie cunoscute.

“Sunt in anul 2 la ASE si mi-am luat job-ul acesta in call center pentru ca ma ajuta sa-mi adaug ceva experienta la CV si pentru ca imi doresc sa imi dezvolt cariera in aceasta firma, poate in Marketing…”

“Job-ul in call center mi-a fost la indemana pentru ca nu se cerea experienta, se oferea training intensiv si apoi mediul e cool, suntem foarte tineri si mie imi place sa socializez – pentru mine e ceva temporar sa am cu ce sa-mi platesc chiria, sa merg in cluburi. Cand termin scoala o sa ma indrept catre IT.”

“Lucrez in call center de 2 ani, la inceput mi-a placut – mi se parea interesant sa vin in contact direct cu clientii insa dupa o vreme am obosit, sirul neintrerupt de apeluri, presiunea targeturilor, atentia permanenta la calitate si evaluarea apelurilor sunt factori permanenti de presiune pentru mine. Imi doresc sa conduc o echipa, cred ca voi face fata, am experienta in call center, stiu cum sa-i ajut pe ceilalti”

“ Am fost promovat recent Team Leader in Call Center fapt ce m-a bucurat nespus de mult. Dupa o vreme am realizat insa ca timp de 2 ani am vanat o pozitie care nu mi se potrivea. Nu-mi place sa ascult sute de apeluri si sa fac evaluari, sunt pus in dificultate de tot felul de situatii iar job-ul meu in ansamblu a devenit brusc foarte stresant”.

Sunt doar cateva din discutiile formale sau de cele mai multe ori informale pe care le-am avut de-a lungul celor 10 ani de experienta pe piata de call center cu ei, cei considerati “ochii si urechile companiei in relatia cu clientul”, “front line support”, “pepiniera de talente a firmei” sau prima linie de management in cazul Team Leaderilor/Supervizorilor. Confruntati cu astfel de situatii, managerii de call center reactioneaza diferit in functie de experienta lor, de nivelul de competenta manageriala, de abilitatile personale de leadership si uneori chiar in functie de propriul lor grad de motivare.

Asadar companiile se pot confrunta cu situatii in care unii manageri sau team leaderi de call center devin ei insisi un factor “demotivator”, motivarea subordonatilor transformandu-se intr-un proces fortat, fals, considerat de acestia neaplicabil sau ineficient . Nu e de mirare ca s-a impamantenit ideea ca in topul motivelor de employee attrition in Romania este chiar el “Seful”, cu insensibilitatea sa la ofurile angajatului, cu inactiunea sa si nu de cele mai multe ori cu ignoranta sa.

Intr-un mediu de call center, in care majoritatea echipei manageriale provine din promovari din front line, in care team leaderi rareori au experienta de conducere anterioara iar angajatii au de cele mai multe ori asteptari nemasurate de la primul lor job – intelegerea motivarii ca o responsabilitate manageriala, ca o competenta mandatorie a rolului de leader este critica pentru buna functionare a fiecarui call center. O abordare defectuasa a procesului de motivare a subordonatilor poate conduce la disfunctionalitati operationale, echilibrul si excelenta operationala in aceasta industrie fiind foarte sensibile la gradul de satisfactie al angajatilor din call center, de satisfactia sau insatisfactia lor depinzand indicatori de productivitate, satisfactia clientilor, timpul de solutionare a problemei clientului, perceptia despre calitatea serviciului oferit de companie in general etc..

De asemenea, gradul de motivare al specialistilor din call center influenteaza direct indicatorii de retentie a angajatilor deci poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra bugetelor de recrutare si training, asupra costului de recuperare a investitiei in fiecare nou specialist de call center.

 7 pasi catre o reala competenta de motivare

Cum incurajam tinerii manageri sa faca saltul de la competenta de motivare “slaba” la nivel de competenta de motivare “avansata? Imaginati-va un proaspat Team Leader de call center care brusc trebuie sa gestioneze atat atingerea indicatorilor operationali cat si situatii ce tin de bunul management al echipei. Are un sef exigent care nu admite rateuri in ceea ce priveste operationalul, are cativa membri vechi in echipa cu ceva resentimente fata de promovarea sa, are si oameni noi nouti care au nevoie permanenta de suport si, peste sutele de emailuri zilnice in care fiecare mai vrea ceva de la el, mai are o cerere de demisie pe masa si un mare gol in stomac ori de cate ori un superior il intreaba ceva.

1. In tot acest tumult de informatii si presiuni de tot felul, acest proaspat manager are nevoie disperata de ajutor de la seful sau direct sau cel putin de la un Team Leader experimentat. Atentie pe cine desemnati ca si coach: de cele mai multe ori actiunile sale vor imprumuta ceva mai mult din stilul propriului sef, al fostului sef sau al celui care acum ii este coach. Asigurati-va ca aceste influente sunt pozitive si acest tanar manager preia stilul de management si interesul catre motivarea echipei pe care vi-l doriti in organizatie;

2. Tanarul manager trebuie incurajat de seful sau direct sa isi dezvolte cunostintele teoretice legate de motivarea echipei, sa citeasca clasicele teorii legate de motivare insa sa isi largeasca in mod constant paleta de cunostinte prin studiu individual sau participand in programe formale de instruire; Cereri un plan ferm de dezvoltare pe aceasta competenta cu instrumente de self assessment.

3. Proaspatul manager trebuie incurajat sa vina in fata grupului restrans de management cu cazuistica care l-a pus in dificultate recent, pentru a dezbate aceste situatii, pentru a prelua de la grup cele mai bune solutii si de a da ocazia grupului sa invete din ele;

4. Tanarul manager trebuie sa caute constant sa aseseze nevoile de motivare ale grupului sau aplicand metode de sondare creative sau prin discutii individuale. Orice manager competent trebuie sa aiba un plan de actiune pentru cresterea gradului de satisfactie al echipei sale;

 5. Managerul trebuie sa fie antrenat ca motiveaza nu neaparat pentru a-i face mai fericiti pe angajati ci pentru a-i stimula suficient in vederea depasirii propriului nivel de performanta;

6. Tanarul manager trebuie sa fie constient ca o data asesate corect nevoile de motivare ale grupului sau, el nu detine bagheta magica care va solutiona toate aceste nevoi. Trebuie sa invete sa seteze corect asteptarile grupului sau, trebuie sa clarifice in timp util care este angajamentul sau si al companiei in a solutiona unele dintre probleme, care sunt aspectele pe care el personal le poate influenta si care sunt problemele care nu se pot rezolva din start pentru ca nu coincid cu politica companiei.

7. Motivarea angajatilor nu este un meeting pus in agenda sau un eveniment saptamanal – este o actiune constanta de a asculta problemele celor din subordine, de a identifica nevoi de motivare, de a cauta solutii, de a seta stachete din ce in ce mai provocatoare subordonatilor in vederea depasirii propriilor performante. Dupa ani de practica continua devine un comportament, devine parte integranta a stilului nostru de management .

M-am limitat la 7 pasi importanti dar va asigur ca exista modalitati mult mai variate de a modela stilul unui tanar manager si de a-l face un fin observator al echipei sale si un bun “motivator”. Mi-aduc aminte ca aveam o echipa noua de manageri de call center carora le ceream de cateva saptamani sa imi prezinte propriul lor plan de motivare al echipei si din motive pe care nu le-am perceput initial, nici unul nu isi respectase deadline-ul. Am realizat rapid ca mi-am asumat eronat ca au inteles natura task-ului caci i-am auzit intreband in stanga si in dreapta ce e un plan de motivare “si cu ce se mananca”? Am realizat ca le-am cerut prea mult in acel stadiu, ca nu aveau cunostinte teoretice despre motivare sau mijloace non monetare de motivare, ca nu stiau practic de unde sa abordeze acest capitol si cum. Prin urmare am organizat un workshop mai amplu in care am abordat subiectul pe toate partile, de la definitii, teoria lui Maslow pana la exercitii ce simulau cazuri de disatisfactie/demotivare concrete pe care puteau lucra cu instrumentele puse la dispozitie in cadrul acelei sesiuni. La finalul sesiunii mi-au inteles cererea initiala, si-au pregatit planurile si au inceput lungul drum al transformarii lor in manageri de succes si buni “motivatori. Dar ca in orice situatii sunt si exceptii: un singur tanar manager a venit la mine si dupa toate explicatiile oferite, workshop, intalniri pe acest subiect – ce credeti ca m-a intrebat? “Amalia dar oare ei (subordonatii), nu se pot motiva si singuri?”

Am realizat atunci ca sunt manageri care pot sa-si motiveze oamenii cu usurinta caci sunt daruiti cu empatie, abilitati interpersonale deosebite si o mare dorinta de a avea in jurul lor o echipa de neinvins dar sunt si manageri pentru care, a discuta despre factori de satisfactie si insatisfactie cu propriul subordonat, a fi proactiv in unele cazuri delicate – nu face parte din natura lor iar cu acest tip de tineri manageri – leaderii experimentati stiu ca drumul de la slab motivator la motivator foarte competent e ceva mai lung, cu urcusuri si coborasuri dar nu imposibil.

Managerul de call center fata in fata cu generatia “Millenials”

 Cand avem de-a face cu un profil similar de angajati: sub 25 de ani, la primul job, angajati part time de cele mai multe ori – daca sunt inca pe bancile facultatii, putem vorbi de similitudini in ceea ce priveste aspiratiile de cariera si dezvoltare ale grupului dar nu putem vorbi neaparat de retete salvatoare de motivare la nivel individual. Profilul angajatilor din call center din 1997 de exemplu, este diferit fata de cel al angajatilor de azi pentru ca vorbim de generatii diferite. Angajatii din 1997 nu erau familiarizati cu folosirea PC, au invatat sa acceseze internetul si sa comunice prin email doar daca au fost suficient de norocosi sa aiba la dispozitie un computer cu acces la net. Angajatii din call center din Romania anilor ’97 –’98 intelegeau nevoia de ucenicie, de invatare , de parcurgere a mai multor trepte profesionale pana a avea un job de conducere.Dorinta de a construi o cariera era mult mai puternica iar timpul petrecut la serviciu intrecea demult limita admisa de lege pentru ca munceau cu placere, cu entuziasm si cu dedicatie pentru a-si implini visul lor: fie ca vroiau sa devina lideri in call center sau sa lucreze in Marketing , Sales sau intr-un departament tehnic. Generatia care inca a prins comunismul avea respect fata de autoritate, fata de norme si proceduri fapt ce facea ca aceasta generatie sa se adapteze perfect la mediul de call center in care respectarea standardelor si procedurilor este o conditie indispensabila a succesului operational. Angajatii anilor ’97 care apucasera eventual sa lucreze in mediul unitatilor de stat apreciau cu adevarat mediul companiilor multinationale prin simplul fapt ca aveau un criteriu puternic de comparatie cu experienta din unitatile de stat sau ale micilor intreprinzatori. Generatia Millennials cu care lucram azi in call centerele anului 2009 in Romania este generatia care nu concepe viata fara Internet, este o generatie foarte inteligenta, foarte educata, talentata, ambitioasa, sociabila, care vrea sa arda rapid mai multe etape considerate anterior normale. Este generatia care are cele mai mare asteptari de la noul job. Ucenicia e un instrument perimat, promovarea rapida sau saltul dintr-un job in altul in schimbul unor avantaje de moment sunt preferate abordarii construirii pas cu pas a unei cariere. Nevoia de socializare este imensa iar nevoia de timp personal este deseori mult mai bine pusa in balanta cu timpul petrecut la job . Firi rebele si visatoare accepta ceva mai dificil mediul procedural de call center fapt ce face ca adaptarea la autoritate si la standardele vietii de call center sa fie ceva mai dificil.

Cateva idei de stimulare a Millennials?

1. Oferiti-le obiective tangibile!

2. Oferiti-le feedback consecvent despre performanta lor, despre evolutia lor profesionala!.

3. Creati un mediu de lucru cu un office design menit sa incurajeze socializarea si impartasirea ideilor!

4. Un 5% la suta la salariu nu va fi apreciat dar cateva zile de vacanta in plus cu siguranta da!

5. Introducerea unui program de lucru flexibil cu posibilitatea de a lucra ocazional de acasa se muleaza perfect pe nevoile lor!

6. Tansparenta managerilor va fi apreciata, Millennials vor sa stie incotro se indreapta compania, la ce lucreaza managerul si cum poate el ajuta!

7. Oferirea de noi provocari si oportunitati de dezvoltare si invatare este mandatorie!

 8. Oferiti-le ocazia de a invata de la mentori bine pregatiti si experimentati prin programe de management al carierei sau consiliere in cariera!

9. Incercati sa invatati chiar voi ca manageri de la ei printr-un program de mentoring inversat!

10. Zambiti-le mai des si multumiti-le cat mai frecvent pentru a raspunde nevoii lor de socializare, recunoastere si apreciere a eforturilor si performantelor lor! Voi managerii din generatiile anterioare, nu va temeti de Millenialls, de competentele lor tehnice, de zambetul lor inteligent si de ideile lor indraznete! Incercati sa ii intelegeti, invatati sa-i stimulati inteligent si transformati-i in cei mai buni aliati ai business-ului vostru – numai asa motivarea lor va deveni o misiune perfect posibila.

Articol publicat in Revista Contact Center Magazine, nr.1/2009